Maak werk van fatsoenlijke omgangsvormen

Grijp in bij grensoverschrijdend gedrag

Wangedrag wordt vaak te lang gedoogd. Dat is een structureel probleem in veel organisaties. Managers en medewerkers horen en zien een probleem, maar grijpen niet op tijd in. Waarom? Meestal komt dit voort uit angst voor represailles, gezichtsverlies en zelfs baanverlies. We zijn bang voor reprimandes, pesterijen, wraak, manipulatie, afwijzing. En we denken dat het vast wel weer overwaait. Maar dat gebeurt meestal niet.

Voor een veilig en plezierig werkklimaat moeten we werk maken van fatsoenlijke omgangsvormen. Een verziekte team- en organisatiecultuur moet worden doorbroken. Dit vraagt verandering van het gedrag van managers en medewerkers, en tijd om dit gedrag in kleine stappen, ondersteund door elkaar, te kunnen ontwikkelen!

Turncoaches in opspraak
Onlangs kwamen turncoaches Gerben Wiersma en Vincent Wevers onder vuur te liggen. Olympische turnsters voelden zich jarenlang door hen vernederd en kwamen met schrijnende verhalen naar buiten. De turnbond heeft het grensoverschrijdende gedrag van deze coaches lang gedoogd. De bond reageerde passief op de vele klachten van de turnsters. Zij hielden er jarenlang fysieke en psychische klachten aan over. Eindelijk, na vele jaren, werd de kwestie aangepakt. De turnbond vroeg hulp bij de clubs om grensoverschrijdend gedrag direct een halt toe te roepen.

Roddel en belediging
Ook in het bedrijfsleven komen we grensoverschrijdend gedrag tegen, bijvoorbeeld in het geval van Pieter, die als systeembeheerder bij een IT-bedrijf werkt. Het team waar hij deel van uitmaakt, bestaat uit acht medewerkers en een IT-manager. De medewerkers hebben geklaagd bij het MT over het gedrag van Pieter en hun leidinggevende Chantal. Pieter roddelt over collega’s, maakt grapjes ten koste van anderen en maakt kwetsende opmerkingen als ‘Je bent oerlelijk’, ‘Je bent dom’ en ‘Je snapt ook nooit iets’. Pieters teamleden durven niet in te grijpen, bang als ze zijn om zelf gepest en buitengesloten te worden. Sterker nog, ze lachen en roddelen – tegen hun zin – maar wat met hem mee. Chantal onderneemt ook geen actie en doet net alsof er niets aan de hand is. Ze voelt wel een onaangename spanning in het team.

Onveilig werkklimaat
Het MT grijpt ook niet in. De MT-leden stellen zich afwachtend op en houden Chantal de hand boven het hoofd. Gezamenlijk scheppen ze door hun gedrag een onveilig werkklimaat. Dit leidt tot een onveilige organisatiecultuur. Maar na drie jaar kan het MT niet anders dan ingrijpen; het regent klachten en teamleden vertrekken. Het MT heeft een zwakke positie; er is geen dossier over Pieter opgebouwd en collega-teamleden durven niet te getuigen. Overgaan tot ontslag is daardoor niet makkelijk. Dit komt in veel organisaties voor.
In dit voorbeeld wordt grensoverschrijdend gedrag (Pieter) en passief gedrag (Chantal, teamleden en MT) getolereerd. Het wangedrag leidt niet tot consequenties, noch bij de medewerkers, noch bij de managers. Pieter gaat gewoon door met de negatieve manier van aandacht vragen waarmee hij vertrouwd is. Onbewust vervult hij daarmee op een destructieve manier zijn psychologische behoefte binnen het team.

Verwachtingsmanagement
Om ervoor te zorgen dat er een veilig werkklimaat ontstaat, is het belangrijk om verwachtingsmanagement toe te passen. Stel de vraag: wat verwachten de managers en de medewerkers van elkaar in de omgang? Maak hier in wederzijds overleg afspraken over en koppel die aan de doelstellingen en de waarden van het team en de organisatie. Ga vervolgens aan de slag – bij voorkeur onder begeleiding – met de mensen op de werkvloer.
Verwachtingsmanagement brengt duidelijkheid. Managers en medewerkers weten waar ze vanuit kunnen gaan, welk gedrag er wordt verwacht op de werkvloer en waar ze elkaar – in positieve en opbouwende zin – op aan kunnen spreken.

Manon Bongers